Lean in de 21e eeuw

In de twintigste eeuw zijn we op een bepaalde manier omgegaan met Lean. Dat is echter beperkt succesvol gebleken. Afhankelijk van wie je het vraagt is 70% tot 90% van de Lean implementaties  mislukt.

Er is een duidelijk andere aanpak nodig waarvoor, onder andere, Mike Rother ons de weg wijst. Dit zijn de belangrijkste onderwerpen die we in onze aanpak moeten wijzigen:

• van periodiek verbeteren naar dagelijks verbeteren
• van begeleiding door Lean-staf naar begeleiding door midden-management
• van elimineren van verspilling naar streven naar strategische doelen
• van focus op tools naar focus op vaardigheden

Van periodiek verbeteren naar dagelijks verbeteren

Vaak wordt verbeteren georganiseerd in de vorm van projecten of kaizen-events. Dan wordt er in een relatief korte tijd met veel inspanning en begeleiding een deel van de organisatie onder handen genomen, vaak met verbluffende resultaten. Meestal blijft er echter nog een lange lijst over met openstaande punten welke verder zelfstandig moeten worden opgepakt. Gevolg is vaak dat na verloop van tijd er toch weer een terugval optreedt.

Verbeteren zou iets moeten zijn waar we iedere dag mee bezig zijn. Omstandigheden veranderen. Als je je niet aanpast wordt het vanzelf slechter…

Van begeleiding door Lean-staf naar begeleiding door midden-management

Kenmerkend voor Toyota is dat ze geen “lean-staf” hebben. Verbeteren wordt daar in de hierarchie georganiseerd. De managers zijn de meesters in verbeteren en zij zijn degenen die het onderwijzen.

Ons management heeft verbeteren vaak uitbesteed aan interne of externe consultants. Dat maakt dat dagelijks verbeteren niet haalbaar is en dat er weinig maatwerk geleverd kan worden. Ook leidt dit tot conflicterende boodschappen op de werkvloer: de boodschap van de manager kan een andere kant op sturen dan de boodschap van de consultant.

Van elimineren van verspilling naar streven naar strategische doelen

Lean = elimineren van verspilling. Toch?

Verspillingen horen bij de manier waarop je nu werkt.  Je zult een andere manier van werken moeten vinden om vervolgens met minder verspilling toe te kunnen. De focus moet dus niet op de verspilling liggen maar op de manier van werken.

Als je alles elimineert wat je niet wilt hebben wil dat nog niet zeggen dat je overhoudt wat je wel wilt hebben.

Waar wil je naar toe? De strategische doelen zouden leidend moeten zijn voor de verbeter initiatieven die ontplooid worden. Daar zit, als het goed is, de energie en het enthousiasme van de organisatie. Waar doe je het voor? Waarvoor kom je uit je bed? Waar wil je straks trots op zijn?

Van focus op tools naar focus op vaardigheden

Van oudsher heeft Lean heel erg de focus gehad op tools. We wilden de resultaten verbeteren door tools toe te passen waarmee processen verbeterd kunnen worden.

Toch hebben deze tools maar een beperkte effectiviteit als we niet goed weten hoe we deze gereedschappen effectief moeten inzetten.

In plaats van te focussen op het vullen van een gereedschapskist zouden we moeten focussen op het ontwikkelen van vakmanschap.

Het zijn de mensen die de processen verbeteren. Als we mensen hebben die goed kunnen verbeteren dan kunnen ze betere processen creëren waardoor we betere resultaten gaan halen.

Als we het procesdenken, wat hier aan ten grondslag ligt, nog een stap verder trekken: als we de manier verbeteren waarop we onze mensen leren verbeteren dan kunnen zij beter processen verbeteren waardoor we betere resultaten gaan halen.

In de 21e eeuw moet de focus dus liggen op de vaardigheden van de mensen die de processen verbeteren en op de vaardigheden van de mensen, managers, die de verbetervaardigheden onderwijzen.

Waar te beginnen? Bij de managers! Zij hebben het meeste te leren:

• verbeteren
• anderen coachen bij het aanleren van verbeteren
• anderen coachen bij het aanleren van coachen