Emiel van Est

Grofweg kun je de wens om Lean te worden op twee manieren invullen:

1. Uitbesteden
2. Zelf doen

Uitbesteden

U zult misschien gefronst hebben toen u hierboven las over Lean worden door uit te besteden. Toch is dit de meest voorkomende manier waarop organisaties met Lean omgaan!

Veel managers besteden het Lean worden (lees verbeteren) uit aan interne of externe consultants.  Vaak is de vraag achter de vraag “Hoe kunnen wij Lean worden?” er één van “Ik heb een probleem. Kun je dat voor mij oplossen?”

Uitbesteden aan externe Lean coaches

Het kan dus maar zo voorkomen dat er Lean specialisten van buiten worden aangetrokken voor een specifieke opdracht. Deze mensen gaan dan aan de slag gedurende een paar maanden, misschien 2 jaar en vaak zullen zij in staat zijn het probleem voor een groot deel op te lossen en de organisatie op een hoger plan weten te brengen. Uiteraard beloont u deze mensen daar ook rijkelijk voor.

Bent u daarmee Lean geworden? U hebt nog genoeg problemen over en de vraag dringt zich op of u daarvoor gebruik wilt blijven maken van deze externe specialisten. De daarmee verbonden kosten zijn immers aanzienlijk. Geen probleem, ook daarvoor hebben deze specialisten een oplossing: ze kunnen voor u interne Lean specialisten opleiden. Daarmee ontstaat een nieuwe fase in het uitbesteden.

Uitbesteden aan interne Lean coaches

U vormt een stafgroep van Lean specialisten waarvan de leidinggevende Lean specialist vaak direct aan de raad van bestuur of de directie rapporteert of zelfs deel uitmaakt van de directie. Op dat niveau worden er dan verbeteropdrachten geformuleerd waar de Lean specialisten met veel energie mee aan de slag gaan. Ze hebben immers allemaal nieuwe kennis opgedaan over allerlei Lean-tools in de “black belt” of “practitioner” trainingen die ze maar al te graag willen gaan toepassen.

De interne Lean coaches gaan aan de slag met de proces teams. Er worden VSM’s gemaakt; verspillingen in kaart gebracht en verbeterplannen opgesteld. Dat gaat zo een paar jaar door en dan ga je dit soort geluiden horen:

Lean is iets voor de lange termijn.

Er is meer management support nodig om Lean te laten slagen.

We zijn nu een paar jaar met Lean bezig maar ik kan het onder aan de streep niet terugvinden.

Aan dit soort geluiden kun je herkennen dat de boel begint vast te lopen; het continu verbeteren wil maar niet van de grond komen.

Er is meer management support nodig om Lean te laten slagen

Dit is iets wat je heel veel hoort. Op zich is dit een logische conclusie die getrokken wordt. Wat is er gebeurd? Waar loopt de Lean coach tegenaan?

Omdat managers met andere zaken bezig zijn dan waar de Lean coaches mee bezig zijn zal de discrepantie tussen de twee aanpakken steeds duidelijker worden. Vroeg of laat bereik je dus een punt waar medewerkers keuzes moeten gaan maken.: “Ga ik mee met de reis die de Lean coach voorstelt of richt ik me op de input die ik van mijn manager krijg?”

Ik kan u vertellen welke keuze de meeste mensen maken! De meeste mensen zullen zich richten op de input van hun manager. Zij zijn immers van hun manager afhankelijk waar het om beloning en potentiële promotie gaat. Gevolg daarvan is dat de Lean coach met lege handen komt te staan.

Daarmee komen dus ook de Lean coaches in een spagaat terecht tussen wat zich op de werkvloer afspeelt en de opdracht die ze van het hoger management hebben gekregen. Lean coaches slaan vaak één of meer managementlagen over: ze hebben een opdracht van het hogere management en werken vervolgens met het uitvoerend management. Hoe ziet eigenlijk de interactie met het middenmanagement er uit? Is die er wel?

Waarom geven managers niet de support die nodig is?

Tja, misschien is de reden wel heel basaal. Misschien blijven de resultaten gewoon te lang uit.

In het begin is iedereen nog wel enthousiast te krijgen, met het laaghangende fruit kun je makkelijk scoren. Daarna treedt onherroepelijk de vertraging op. Problemen worden taaier en complexer en om deze op te lossen zul je er meer aandacht aan moeten geven en vaak ook meer mensen moeten inschakelen, ook van andere afdelingen. Daarvoor heeft de Lean coach onvoldoende tijd; vandaag dit team helpen; morgen weer een ander team.

Daarbij kan het maar zo voorkomen dat de onderwerpen waar de Lean coaches mee bezig zijn niet aansluiten bij de prioriteiten waar de managers zich voor gesteld zien. De energie die dan in “verbeteren” wordt gestoken beperkt de manager in zijn mogelijkheden om de actuele prioriteiten aan te pakken.

Zelf doen?

Vroeg of laat dringt zich de conclusie op:

Verbeteren kun je niet uitbesteden!

Verbeteren is de hoofdtaak van het management welke je niet kunt overdragen aan interne of externe Lean coaches. Als we kijken hoe het verbeteren bij het grote Lean voorbeeld Toyota is vormgegeven dan blijkt dat de manager de Lean coach is.

Waarom doen wij dat eigenlijk anders?

Het geheim van Toyota is dat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen dagelijks management en verandermanagement, het is één en hetzelfde. Door de manier van managen is verandering richting het goede (Kaizen) een dagelijkse bezigheid.

Dit lost een aantal problemen op die wij voor onszelf hebben gecreëerd:

• De medewerker hoeft niet te kiezen tussen de koers van de Lean coach en de koers van de manager want de manager is de Lean coach.
• De manager hoeft niet te kiezen tussen zijn prioriteiten en de door de Lean coach begeleide verbeterinitiatieven. De verbeterinitiatieven van de manager zijn de prioriteit.
• Afstemming met andere afdelingen zijn zo ook logisch op te lossen want dit valt altijd wel onder de verantwoordelijkheid van een middenmanager of topmanager. Deze hogere manager kan de gewenste resultaten niet halen als er niet wordt afgestemd…

Zelf doen!

Als je echt Lean wilt worden zal dat dwars door alle managementlagen uitgedragen moeten worden. Er zijn daarbij een aantal onderwerpen die de aandacht moeten krijgen:

• De grote uitdagingen op organisatieniveau zullen vertaald moeten worden naar kleinere uitdagingen voor de lagere managementniveaus. Je hebt namelijk een methode nodig om er voor te zorgen dat de verbeterinitiatieven op procesniveau uiteindelijk onder aan de streep optellen.
• Medewerkers zullen de vaardigheden moeten ontwikkelen waarmee ze deze uitdagingen kunnen realiseren. Deze vaardigheden zullen ze van hun leidinggevenden, in de rol van Lean coach, moeten leren.
• Leidinggevenden zullen de coachingsvaardigheden moeten ontwikkelen om bij hun medewerkers de verbetervaardigheden te ontwikkelen.
• Leidinggevenden zullen verbetervaardigheden moeten ontwikkelen zodat zij deze kunnen overdragen aan hun medewerkers.

Dat laatste punt is een lastige voor veel managers, iemand iets leren veronderstelt namelijk dat je het zelf kunt. Een manager zal dus, om als organisatie echt Lean te kunnen worden, zowel moeten leren coachen als leren verbeteren. Dit alles binnen de context van de strategische uitdaging van de organisatie.

Hulp nodig?

Wilt u het Lean worden uitbesteden dan zijn er tal van consultancy bureaus waar u terecht kunt. Ook voor het opleiden van interne Lean coaches zijn er tal van organisaties die u daarbij willen helpen. Het zijn echter niet de opdrachten die wij zoeken.

Wij zoeken organisaties die het Lean worden zelf in de vingers willen krijgen. Organisaties die een mooie uitdaging hebben en deze op eigen kracht willen realiseren. Organisaties die snappen dat ze het verbeteren niet kunnen uitbesteden en dat het realiseren van deze uitdagingen iets is waar iedereen in de organisatie zijn schouders onder moet gaan zetten onder leiding van coachingvaardige en verbetervaardige managers.

Onze rol? Samen met deze organisaties een basis neerleggen waarmee het management de grote uitdaging kan vertalen naar de werkvloer en gaandeweg steeds vaardiger wordt in het verbeteren en coachen.