Tja, wat is lean management? Over die vraag is al heel veel geschreven. De meest actuele omschrijving is misschien wel dat Lean een belofte is die maar zelden wordt waargemaakt; een droom die maar zelden uitkomt.
De laatste 30 jaar zijn al heel veel organisaties met Lean aan de slag gegaan. Toch hebben we het in dit kader nog steeds over Toyota als ons grote voorbeeld. In al die jaren zijn er nauwelijks inspirerende voorbeelden bijgekomen waaraan we kunnen (blijven) refereren.
Natuurlijk, er zijn vele successen geboekt. Daarom is lean ook nog steeds zo’n actueel onderwerp. Veel van die successen waren echter van relatief korte duur omdat verbeteringen na verloop van tijd verminderen omdat men terugvalt in oud gedrag of omdat de omstandigheden veranderen zonder dat we daar adequaat mee omgaan.
Hoe komt het dat er na die initiële successen niet veel meer volgen? Hoe komt het dat we niet blijven verbeteren en blijven aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden? Op de één of andere manier is het heel moeilijk om continu verbeteren, één van de twee hoofdprincipes van lean, echt van de grond te krijgen.
Dit constateren is één, maar wat doe je er aan? Of, als je nog niet bent begonnen, hoe kun je deze problemen voorkomen? Hoe kun je er voor zorgen dat continu verbeteren vanzelfsprekend wordt? Dat is de uitdaging die wij willen aangaan! Welke aanpak daarvoor nodig is verschilt en is afhankelijk van de rol en positie die je hebt in de organisatie:
Leidinggevende met ongeduld
Leidinggevende met scepsis
Interne Lean Coach met gebrek aan support
Leidinggevende met ongeduld
De resultaten vallen mij tegen. Het duurt ook allemaal veel te lang. Ik heb gewoon op korte termijn resultaten nodig.
Deze leidinggevende loopt tegen een probleem aan waar al velen voor hem tegenaan gelopen zijn. Hij begint wat ongeduldig te worden.
De afgelopen tijd heeft hij veel geïnvesteerd in lean. In het begin waren mensen enthousiast en leverde het ook leuke resultaten op. Maar nu raakt op de een of andere manier de fut er uit. Hij krijgt ook steeds meer commentaar. Als lean manager moet je dit en moet je dat. Hele lijsten met eigenschappen van een lean manager en voor lean leiderschap. Om nerveus van te worden.
Leidinggevenden hebben het druk. Er moeten dit jaar allerlei resultaten gehaald worden. Dat heeft natuurlijk prioriteit. Dan heb je nog alle lopende zaken en de onverwachte dingen die zich ook met enige regelmaat voordoen. Het vraag allemaal om de aandacht van de manager.
Met lean zou het toch allemaal wat makkelijker en beter moeten worden?
Soms heb ik gewoon het gevoel dat lean je eerder in de weg staat dan dat het je helpt om je doelen te bereiken.
Dit is een veelvoorkomend probleem. De oorzaak ligt in het dogmatisch toepassen van allerlei lean-tools, het gebruiken van een blauwdruk en deze in “waves uitrollen”
Richting een oplossing
De oplossing begint met het besef dat de tools er niet zijn om lean te worden. De tools zijn oplossingen die Toyota heeft bedacht om problemen op te lossen.
De essentie van lean is het oplossen van relevante problemen. Wanneer is een probleem relevant? Als de oplossing bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie!
Accepteer dus niet de boodschap dat je, om lean te worden, (bijvoorbeeld) een dagstart moet doen. Een dagstart moet namelijk een voor jou relevant probleem oplossen. Heb je het probleem niet dan heb je de oplossing ook niet nodig!
Leidinggevende met scepsis
Ik wil wel beginnen met Lean maar ik vertrouw het nog niet zo. Moet ik echt zoveel mensen op cursus sturen? Dat kost wel heel veel tijd en geld. Wanneer ga ik daar dan iets van rendement van zien?
Deze manager ziet een duidelijke noodzaak om te verbeteren in de organisatie en is op zoek naar manieren om dat handen en voeten te geven. Hij is geïnteresseerd geraakt in lean want tegenwoordig heeft iedereen die wil verbeteren het daar over. De verhalen van Toyota spreken ook zeker tot de verbeelding.
Toch is hij er nog niet helemaal gerust op. Hij ziet dat er heel veel trainingen worden aangeboden. Daar een keuze uit maken is al niet gemakkelijk. En dan die kosten, zowel in tijd als in geld. Ook de verhalen over hoe moeizaam lean “implementeren’ vaak gaat brengen deze manager aan het twijfelen. Dat er vaak een terugval is na verloop van tijd. Dat de resultaten nog wel eens op zich laten wachten.
Is het wel al die moeite en investeringen waard?
Richting een oplossing
De oplossing begint met het besef dat het grote lean-voorbeeld Toyota training heel anders aanpakt. Daar wordt geen leger consultants van buiten ingevlogen om weet ik wat voor een practitioner of belt training te geven aan alle mensen. Bij Toyota gebeurt de training “on the job”.
Als je wilt beginnen heeft slechts een klein gedeelte van de organisatie training en begeleiding nodig (minder dan 5%). Verder heb je een framework nodig om continu verbeteren richting strategische doelen vorm te geven en een paar routines die je kunt oefenen zodat jullie steeds beter worden in verbeteren.
Doel daarbij is dat performance verbetering en beter worden in verbeteren hand in hand gaan. Daar zit namelijk de energie om er ook mee door te gaan!
Interne Lean Coach met gebrek aan support
Wij zouden veel meer kunnen bereiken als we wisten hoe we van ons management meer support zouden krijgen.
Deze coach loopt tegen een probleem aan waar al velen voor haar tegenaan gelopen zijn. Ze heeft ontdekt dat ze in de rol van interne lean coach maar tot op zekere hoogte effectief kan zijn. Ze heeft echt meer management support nodig om verder te komen. Maar hoe krijgt ze die support?
In het begin ging het allemaal nog wel maar nu ze een paar jaar onderweg is merkt ze dat het steeds stroever gaat. Het wordt steeds moeilijker om voortgang te boeken en het wordt steeds moeilijker om mensen er bij te betrekken. Als de verbeterinspanningen de grenzen van afdelingen overstijgen dan wordt het helemaal lastig.
Misschien voelt ze ook wel de hete adem van het hogere management in de nek.
Lean zou ons toch mooie resultaten brengen, waar blijven ze nou?
Jij hebt al die opleiding gehad, we hebben toch niet voor niets in jou geinvesteerd en je deze positie gegeven?
Ze legt dan uit dat lean iets is voor de lange termijn. Dat de cultuur van een organisatie veranderen iets is van de lange adem. Maar daar kreeg ze de handen niet voor op elkaar. Ze heeft misschien ook geprobeerd uit te leggen dat lean een andere rol van managers vraag. Wellicht kreeg ze die bal gelijk weer terug:
We hebben jou voor het verbeteren ingehuurd.
Richting een oplossing
De oplossing begint met het besef dat gebrek aan management support niet het echte probleem is. Het feit dat de interne lean coach deze baan of rol heeft, geeft aan dat er support is van het management. De functie zou wel opgeheven worden als het management niets meer in lean zou zien.
De interactie met het management is echter een logisch gevolg van de opdracht die de lean coach van het management heeft gekregen (en heeft aanvaard) en de invulling die ze daaraan heeft gegeven. Het kan zijn dat het management heeft geprobeerd verbeteren “uit te besteden” en zij heeft zich daarvoor laten inhuren. Het kan ook zijn dat het management het voorbeeld van anderen heeft gevolgd of zich heeft laten informeren door externe consultants die dit al vaker hebben gedaan. Wat al vaker is gedaan leidt helaas echter tot de constatering waar we mee begonnen:
Lean is een belofte is die maar zelden wordt waargemaakt; een droom die maar zelden uitkomt.
Er zal dus iets fundamenteel moeten veranderen in de rolverdeling tussen management en lean coach. De lean coach zal andere dingen moeten gaan doen dan dat ze tot nu toe heeft gedaan.
Hetzelfde blijven doen en andere resultaten verwachten…
Dat argument heb ze zelf vast ook al meerdere keren gebruikt.
